What makes an effective executive

פיטר דרוקר היה הוגה דעות ואבי תורת הניהול המודרנית. במהלך חייו ליווה מספר חברות ענק בתור יועץ והוציא ספרים ומאמרים רבים בתחום. במאמר זה סוקר דרוקר מה הופך מנהל להיות מנהל אפקטיבי.

בראשית דבריו חשוב לו לומר כי הוא לא מצא נוסחה אחת של מנהל טוב וראה לאורך כל שנות עבודתו סוגים שונים של מנהלים מצוינים ולאו דווקא מוכשרים או כריזמטיים באופן מיוחד.

עם זאת הוא מצא שכולם שאלו 8 שאלות יסוד ועבדו על פיהם:

להשיג את המידע שצריך

מה צריך לעשות?

המנהל האפקטיבי מדגיש לא מה הוא צריך לעשות אלא מה צריך לעשות. טרומן , בתור נשיא ארה"ב, רצה להמשיך את הרפורמה של רוזוולט ברפורמה הכלכלית. שנכנס לתפקיד הוא הבין שהוא צריך להתעסק עם מדיניות החוץ.

על המנהל לבחור משימה אחת מרכזית העומדת על שולחנו. לעיתים אפשר להתעמק בשניים אך לא מעבר לכך. כשמסיימים את המשימה הראשונה יש לשאול את השאלה שוב. לא ללכת ישירות למשימה השנייה. ההנחה אומרת שאחרי שסיימת את המשימה הראשונה תהיה לכך השפעה חוצת-ארגון שתחייב להתייחס לכל המערכת מחדש.

האם זה הדבר הנכון לארגון?

השאלה צריכה להישאל ביחס לארגון ולא ביחס לבעלי המניות, הבעלים, המנהלים או העובדים. השאלה צריכה להיות ביחס לארגון. כמובן שכל בעלי העניין שלעיל יש השלכה משמעותית על הנעשה בארגון וחלקם הכוח המניע שלו. אולם יש לשאול ביחס לכלל הגורמים המניעים והמובילים את המערכת הזו. מה הכי נכון לטובת כלל הארגון.

לכתוב תוכנית פעולה

דבר ראשון על המנהל לשאול "איזו תרומה צריכה לצפות ממני לאחר 18-24 חודשים, אלו תוצאות אוביל?, מהו לוח הזמנים?". לאחר מכן עליו לבדוק האם היא מותאמת ונכונה לארגון. זה לא מחייב שהיא תצליח אבל זוהי התחלה.

תוכנית הפעולה היא יותר הצהרת כוונות מאשר התחייבות. יש לבחון אותה אחת לתקופה ובעיקר אחרי שהתהליכים משמעותיים מצליחים או נכשלים. זוהי תוכנית אשר דורשת בחינה שוב ושוב ועל כן גם אם לא קורה משהו משמעותי יש להגדיר שתי נקודות בחינה: אמצע וסוף.

לבסוף, על התוכנית להיות כזו אשר מגדירה את תוכנית העבודה של המנהל. אחרת הוא נגרר אחרי האירועים ולא יהיה מסוגל להוביל.

פעולה

לקחת אחריות על הפעולות

לפני כל החלטה יש לוודא:

• מי אחראי על ביצוע הפעולה

• לוז

• מיהם האנשים שיהיו מושפעים מהחלטה זו ועל כן יש ליידע אותם

• מיהם האנשים שלמרות שאינם מושפעים מההחלטה יש צורך לעדכן אותם.

עם זאת יש לזכור כי רק שליש מההחלטות מצליחות. שליש מתוכם במצב תיקו ושליש נכשלו. על כן ישנה חשיבות גדולה לבחון את ההחלטות ולדעת שלא תמיד האדם שהוציא את ההחלטה לפועל הוא האשם אלא לפחות ב2/3 מהמקרים עצם ההחלטה הייתה לא טובה.

בנוסף, ישנה חובה על המנהל לוודא שהאדם המתאים ביותר נמצא בנקודה שהוא צריך על מנת לבצע את העבודה. לעיתים, דווקא המנהל הוא הפחות מוכשר להחליט/לבצע בתחום מסויים משום שהוא חלש בו. אין אף אחד שמתמחה ומסוגל לנהל כל חלק בארגון. על כן עליו למצוא את הדמות המתאימה שתוביל את ההחלטה שהתקבלה.

בכל חלק בארגון מתקבלות החלטות ולרוב הן מאוד משמעותיות לארגון. בנוסף, מי שנוגע בתחום המדובר כנראה יודע הכי טוב מה הכי נכון בשדה בו הוא מתמצא ויש על כן לברר איתו את הדברים וללמד אותו כיצד לקבל את ההחלטות הנכונות.

לקחת אחריות על תקשורת

מנהל טוב מפרסם את התוכניות שלו ומבקש משוב עליהם מכל המגזרים בארגון. הם גם מעבירים את כל המידע העומד לרשותם למי שצריך על מנת לעשות את עבודתו בצורה המיטבית ביותר.

להתמקד בהזדמנויות

על מנהל להתמקד בהזדמנויות במקום בבעיות. יש לטפל בבעיות ואין להתעלם מהם אבל בעיות אינן מובילות לתוצאות.

מעל לכל מנהלים מתייחסים לשינוי כהזדמנות ולא כאיום. על מנהל אפקטיבי לסקור 7 מצבים אלו:

1. הצלחה או כישלון לא צפוי בחברה או בתחום העשייה בחברה אחרת.

2. פער בין מה שיש למה שיכול להיות בנוסף- תעשיית הנייר השתמשה ב10% בלבד במאה ה19 וזרקה 90% . היום יש ניצול של 100%

3. פיתוח בתהליכים, מוצר או שירות (למידה משמעותית בכיתה כדוגמא י.נ.).

4. שינויים בתעשייה או בעולם (שימוש בטכנולוגיה בעקבות הקורונה. תמיד דיברו על זה ומאז הקורונה עושים את זה י.נ. )

5. דמוגרפיה

6. שינוי בחשיבה, ערכים,תפיסות

7. ידע חדש או טכנולוגיה חדשה.

על מנת להתמקד בהזדמנויות יש לשים את האנשים הטובים ביותר כמקדמים ולא כפותרי בעיות. אחת הדרכים להוביל לכך היא לבקש מצוות הניהול להכין רשימה לשנה הקרובה של מספר הזדמנויות ורשימה של אנשים שיכולים להוביל. בישיבה משותפת בוחרים את ההזדמנויות הטובות ביותר ומצמידים להם את האנשים המתאימים ביותר.

לייצר ישיבות פרודוקטיביות

רוב יומו של מנהל בעבודה הוא עם אנשים. ברוב הזמן הוא נמצא בישיבות שונות עם גורמים שונים. חשוב מאוד שישיבות אלו יהיו מועילות ומקדמות. לשם כך יש להגדיר מראש מה יהיה סוג הפגישה:

ישיבה לפני הוצאת הודעה חשובה- לשם כך על אחד להכין מראש טויטה שעל בסיסה יעשה הדיון. כמו כן חשוב בסוף הישיבה לוודא שמישהו אחראי על הוצאת ההודעה.

ישיבה על דיווח של אחד האנשים- אם זו הישיבה רק על זה נדון.

ישיבה על דיווח של מספר אנשים- או שרק שומעים את הדיווחים ומותר לשאול שאלות הברה בלבד וללא דיון או שיש דיון קצר ומוגבל בזמן. במידה ובוחרים באופציה ב' יש לוודא שלכל הנוכחים הגיעו הדוחות לפני.

ישיבות שנועדו רק לתת מקום לאנשים שרוצים לפגוש את המנהל- יש לדעת שבישיבות כאלו כנראה לא נוציא החלטות ואין לצפות לכך. כמו כן ישיבות כאלו כדאי להכניס בתחילת או סוף יום על מנת לתחום אותם בזמן וכן שלא יפריעו ליום עבודה.

על המנהלים לוודא שהפורמט ברור לכולם ולא מעלים נושאים שלא נכללו בישיבה מראש. גם פגישת המשך מאוד חשובה לשם כך. עליה להתחיל במה שנעשה בפגישה הקודמת ומה שהוחלט ומשם להמשיך הלאה.

את הישיבה יש לסכם ולשלוח לכל הנוכחים ועם משימות מוגדרות ובדגש על לוז.כל מנהל יודע שפגישה או שהיא מועילה או שהיא בזבוז זמן..

למד לדבר ב"אנחנו" במקום ב"אני"

נכון הדבר שעל המנהל יש את כל האחריות. עם זאת האחריות ניתנה לו על ידי הארגון והאנשים שבו. הוא חלק מהארגון שאליו הוא משתייך והכוח ניתן לו בשם הארגון. עליו לחשוב קודם במונחים של "אנחנו" ולא במונחים של "אני".

בונוס- בסוף המאמר משתף פיטר בעוד תובנה. הוא מגדיר אותה כחוק ולא כפרקטיקה מרוב שהיא חשובה:

" תקשיב בהתחלה, דבר בסוף".

https://hbr.org/2004/06/what-makes-an-effective-executive

https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%A4%D7%99%D7%98%D7%A8_%D7%93%D7%A8%D7%95%D7%A7%D7%A8