אות קריאה כאוס- ללמוד להנהיג
אות קריאה כאוס- ג'ים מאטיס, בינג וסט[1]
ג'יס מאטיס הוא גנרל בדימוס בחיל הנחתים האמריקאי. הוא שימש כקצין מעל 40 שנה בחיל והיה בתפקידים בכירים בצבא עד למינויו על ידי הנשיא טראמפ כמזכיר ההגנה של ארצות הברית. הוא סיים את תפקידו בטרם עת ואף התבטא בהמשך על טראמפ כי הוא הנשיא הראשון שפעל לפלג את העם ולא לאחד אותו (לאחר מקרה הריגתו של ג'ורג פלויד על ידי שוטר שחנק אותו).
הספר עוסק בעיקר בחוויות שלו לאורך שנות השירות שלו ועל תובנות שלו מהאימונים ומשדה הקרב. התובנות הינן מכוונות ברובן למפקדים, מנהיגים, ולכל מי שבוחר בדרך חיים של שליחות.
לאורך הספר אספתי לעצמי מספר משפטים ותובנות מעוררי השראה וסיפורים מיוחדים על אופן הנהגתו של מאטיס. בשורות הבאות אביא חלקים שאהבתי ואישית היה לי בהם מסר. מקווה שגם לכם:
התמונה הגדולה
לאחר שורה של תפקידים בנחתים הוא קיבל משימה להקים גדוד מחדש. גדוד חדש ללא מסורת הוא מורכב מהיבטים רבים, אך המרכזי שבהם הוא להביא את האנשים הנכונים שיעזרו לך להקים אותו. מג"ד מקביל, ניק, קיבל את המשימה לעזור לו להשלים את מצבת כוח האדם. כך הוא מתאר את ניק:
הדוגמא של ניק, ששלח אלי את הטובים ביותר, נשארה איתי. כאשר מוטלת עליך משימה לתמוך ביחידות אחרות, בחר באלה שהכי קשה לך לוותר עליהם. לעולם אל תעדיף את טובתך האישית על חשבון חבריך לנשק
הרעיון של לראות את התמונה הגדולה יותר מאשר המקום האישי שלך כמנהל היא לעיתים מורכבת וקשה. כאשר ביקשו ממך עזרה תחשוב תמיד איך היית רוצה שיתנהלו איתך.
היבט אחר של התמונה הגדולה בא לידי ביטוי במהלך המלחמה בעירק. במשך חודשים בזמן המלחמה הוא ישן על האדמה ללא מחסה, כמו שאר חייליו. בתוך כל הבעאסה הוא דאג כי:
כשישבתי על דיונות חול הוצאתי ספרים שנשאתי בתרמילי כדי ללמוד כיצד אחרים התמודדו עם לחימה מדברית.
ג'ים גם מתנהל בצניעות ומבין שיש לו עוד הרבה מה ללמוד ומאידך הוא קורא ספרים (!) בזמן שהוא במדבר. הוא מבין שאחד המשימות של מנהיג זה להתעלות מעל הרגע והקושי ולנסות להסתכל על התמונה הגדולה ובעיקר להפעיל את הראש.
בכלל, נושא הקריאה והלמידה מאוד חשובה ועולה באופנים שונים לאורך הספר. בשפתו הלא רכה הוא אומר " כל מפקד שטוען כי ' הוא עסוק מדי מכדי לקרוא', הולך למלא שקים בגופות חייליו". הוא גם מצביע על זה שחיל הנחתים קבע שבשום דרגה אין סיבה שתמנע מלימודים ועל כן יש חובת קריאה לכל שלב בקריירה.
ניהול מערכות גדולות
במסגרת הלחימה הוא היה צריך לנהל יחידות מאוד גדולות. הוא חשש שמא מה שיעבירו אליו המפקדים לא יהיה המידע שהוא צריך אותו בשביל לקבל החלטות. החשש הכי גדול שלו היה שהם ינסו לפתור בעיות הגדולות עליהם ולא ישתפו אותו במתרחש. במסגרת כל כך היררכית לפעמים ישנו חשש להעלות למעלה את הקשיים שלך. מעין תפיסה שעליך להתמודד עם כל קושי.
לשם כך הוא מינה שלושה קצינים בכירים שידעו את התוכנית על בוריה. הוא קרא להם "ג'ולייטים". הם היו מסתובבים בין יחידות השדה ויחידות המשנה ומשוחחים עם האנשים ומעבירים לו מידע חשוב:
מה שמנע מה"ג'ולייטים להיתפס בעיני המפקדים הכפופים כרשת ריגול הייתה היכולת שלהם להבטיח דיסקרטיות. כאשר מפקדים אלה שיתפו אותם בדאגותיהם, הם ידעו שהמידע יועבר רק לידיעתי.
ג'ים ייצר סוכני שינוי שהם הזרוע הארוכה שלו לפתור בעיות, להציף אתגרים והכל בדרך מכבדת לכלל הגורמים .
באופן עקרוני ג'ים גם פעל במטה רזה, או לפי שיטתו "דלג על הדרג". צריך שהמטה יקדם הליכים ולא יעכב אותם. במקום צוות של 200 היה לו צוות של 32 כך שמישהו היה עונה לטלפון במטה שלו הוא זה שהיה עונה את התשובה במקום ברוב המקרים. לשיטתו צריך חזון ריכוזי בשילוב עם תכנון וביצוע מבוזרים.
לשיטתו של ג'ים יש להעביר את החזון של מה שאתה עושה כל הזמן לסובבים אותך. כך שכאשר מישהו במטה שלך יצטרך לקבל החלטה הוא ידע בדיוק מה אתה היית עושה במקרה הזה. עם זאת הוא מכה על חטא שלא עשה זאת כלפי מעלה לעיתים קרובות יותר. הוא כותב: " הזמן שתקדיש לשיתוף הממונים עליך בהערכותיך ובתובנות אודות המצב בשטח.. רק לעיתים רחוקות, אם בכלל, מדובר בבזבוז זמן".
איך מעבירים מסר
ג'ים נקט בדרך ש"גישה מטמיעים בפעולות ובמעשים, לא בהדרכה ודיבורים". הוא גם טען כי "רעיונות טובים אינם נובעים בהלימה לדרגתך". וכמי שמכוון למעשים בכל סיום של דיון חשוב, פגישת עבודה או כל מפגש אקראי עם לוחמים הוא ביקש לשמוע לפחות שאלה אחת קשה. זאת על מנת להבין באמת מה מטריד את השטח ודרך העשייה להדגיש למפקדים שלו לפתוח את הראש לתובנות של אנשים שונים.
יש פה הרבה מה ללמוד למערכת החינוך שלנו שמלאה בדרגים על גבי דרגים. ישנם א.נשים נפלאים במערכת. באמת פגשתי כאלו שרוצים לקדם אך השיטה של טפסים, בקרה ובדיקה כל העת לא מאפשרים לפרוס כנפיים.
יחס המטה- שטח שלו היה לפי המצפן הבא: כל יום פיקוח על התכנון של שעה או שעתיים ואח"כ יציאה לשטח לחניכת הלוחמים. הוא שוחח עם כל מי שהיה יכול על מנת שיבינו שמאחורי הפסקאות וההנחיות ישיב להם המפקד על כל השאלות שלהם. כך יוכל לבנות את הבטחון והאמון שלהם.
רוח לחימה/ דע את חולשותיך ושתף בהם
ג'ים מצטט גם את נפוליאון שהיחס בין הרוח לחומר הוא יחס של אחת לשלוש. ג'ים מתוך היכרות עם החולשות שלו שיתף אותם את הסגל שלו ובעקבות זה יצא במספר הנחיות על מנת לחפות על החולשה שלו. כמנהל ובטח כמפקד זה מרשים מאוד.
למפקדים בצה"ל שקוראים את הסיכום הזה חשוב לי לציין עד כמה הוא מדגיש אימונים רבים גם לחיילי המפקדה. הוא ידע שהם עקב אכילס שלו וחשש שיפגעו דווקא בהם. הוא צדק. במהלך אחד הקרבות פלוגה עיראקית הציבה מארב למפקדה שלו, ובזכות אימונים בנשק ואימונים קרביים הם הצליחו להחזיק יפה ואף להדוף את האויב עד להגעת הכוחות הלוחמים.
בכלל המקום שלו ללוגיסטיקה הוא ייחודי, ומתוך הבנת החשיבות שלו בשדה הקרב. במהלך הפגישות הקצרות שהקפיד עליהם תו"כ לחימה סדר הדוברים היה כך: הראשון לדבר היה קצין המודיעין, אח"כ כל מי שרוצה להתייחס ותמיד חתם קצין הלוגיסטיקה. הוא כותב
אספקה איננה הבעיה של אנשי הלוגיסטיקה, היא הבעיה של המפקדים. רק למפקד יש את הסמכות להפחית את הרעשים המיותרים המכבידים על המערכת הלוגיסטית
נקודה נוספת לרוח הלחימה, מאטיס נלחם על הענקת אותות ללוחמים שלו.
יש להימנע מעיכובים ומקמצנות בהענקת עיטורים ותגמולים ללוחמי החזית, אם בכוונתנו להפגין את הכבוד שאנו רוחשים כלפי אלו שנאבקים ראש בראש מול אויבנו.
יש לנו עובדים/מורים רבים שזקוקים להערכה רבה. הם אלו שנמצאים בסוף בחזית. אל תתקמצנו מלתת להם אות הערכה על פועלם.
עם זאת, ג'ים גם מתייחס לפיטורים. הוא קורא לזה הדחה ומתאר באריכות את קו המחשבה שהוביל אותו. מפאת קוצר היריעה קשה להביא את כל הלבטים שלו שהם חשובים להלך הרוח והמחשבה ועל כן אסכם זאת בקצרה- שבח בפומבי ובקר בפרטיות. אם זה לא עובד, חשוב על האנשים מאחורי התפקיד אך חשוב גם על הארגון ועל כל השאר שנושאים בתוצאות.
הצמחת מנהיגות ביניים
ג'ים מתקדם לאורך השנים ומגיע לתפקידים בכירים. גם שם הוא דאג להטמיע את תפיסתו הניהולית. הוא מתאר כיצד הגיע לתפקיד חדש וכולם מציגים לו את היחידה על גבי מצגת PowerPoint . הוא מאוד חשש מהמצגות הללו ותיאר כי:
מצגת PowerPointהיא מחלה שמחסלת חשיבה ביקורתית. היא מעודדת היגיון מחורר אצל המציג ופסיביות אצל המאזין.. מצגתPowerPoint היא תוכנה מצוינת להצגת נתונים, אבל היא הופכת אותנו לטיפשים, אם היא מיושמת ככלי לחשיבה ביקורתית.
הוא מבקש משמעת אבל לא חשיבה ממושטרת. הוא קורא למפקדים ליטול סיכונים אינטלקטואליים כדי למנוע את הפיכת סביבתם לנרפית. אחד המסרים החשובים שלו למנהלים היא כי לא כל משבר ניתן לפתור, ואת חלקם צריך לנהל. עלינו כמנהלים- במיוחד בדרג הביניים שנמצא בין לבין- צריך ללמוד לחיות עם האפשרות הזו. ולאור זאת הוא ציפה מהם לדעת מה לנהל ומה לפתור. הפתרונות הם לא תלויי דרגה.
כנאמן לגישה של ג'ורג' וושינגטון הוא בחר במנהיגות כזו של אקשיב, אלמד, אעזור ואז אוביל. כך הוא נתן מקום גדול למנהיגות של הדרגים הנמוכים יותר. חשוב שהמנהלים בדרג הנמוך יזהו אותך כמנהל שיודע עם מה הם מתמודדים. אחרת אתה "עוד שם עם תג בארוחת הערב החגיגית".
ביחס למנהלים שתחתיך דאג זכור כי עליך להתיר את הרסן מעל היוזמה ולא לחנוק אותה. הוא כותב כי :
הדגשתי בפני המטה שלי שעלינו לנצח רק בקרב אחד:על לב הכפופים לנו ועל מחשבתם.. לא מספיק לבטוח באנשיך, עליך להיות מסוגל לבטא את האמון הזה באופן שהכפופים יוכלו לחוש אותו. פחות העברת דיווחים.. ויותר יציאה לשטח..- הם דבר חיוני לבניית אמון.
"פיקוד ומשוב" היא גישה שונה באופן בסיסי מכפיית "פיקוד ושליטה" לתיאום צוותים לעבודה מיטבית.
ומשפט אחרון על בדידותו של המנהל. רבות כתבתי על כך שמנהל הוא צריך להיות גם חלק מצוות עד כמה שניתן, וגם להיות במעגל של דומים לו על מנת לשתף ולחלוק. ג'ים מתאר עוד חלק בבדידות הזו שחשוב שיהיה לה מקום, היכולת לקבל משוב ובעיקר בהיבט המקצועי-ערכי. זהו משהו שלדעתי חסר לנו מאוד במערכת הצבאית ובכלל במערכת היררכית כמו משרד החינוך:
מפקדים בכל הדרגות, במיוחד בדרגות הגבוהות, חייבים להשאיר במעגל הפנימי שלהם אנשים שכאשר ההתנהגות האישית או ההחלטות של המפקד אינן ראויות, הם יצביעו על כך ללא היסוס..
לאורך כל הקריירה הוא דאג בכל מקום שיהיה לו חוג מצומצם של אנשים שמנעו ממנו לעשות שטויות ולקבל החלטות פזיזות. אנשים שלא חששו לומר לו בדיוק את מה שהם חושבים והוא זוקף לזכותם יותר אירועים שמנעו ממנו טעויות ממה שהוא יכול לזכור.
אז,
מי שנמצא בתפקיד ניהולי במערכת ציבורית אני ממליץ בחום לקרוא.
מי שנמצא במערכת הצבאית לדעתי זה ספר חובה.
תגובות