מנהיגות פרדוקסלית

בתי ספר נתונים כל העת תחת ההשפעה של קונפליקטים ובעיות תקשורת, במיוחד בעידן שבו הכל מודעים לזכויות שלהם (המאמר עצמו כמקור).. פטרסון (Patterson, 1986) כתב כי מנהלים עובדים בעולם לא-רציונלי ופיטרס (Peters, 1994) דיבר על "ארגונים משוגעים" שמנהלים צריכים להתנהל בהם.

השינויים המתרחשים בחברה קורים בקצב מסחרר ועל מנהלים לדעת להקל את הפחד מפני שינויים (Kotter, 1999). מנהלים נדרשים לזהות את השינויים המתרחשים בדחיפות בבתי הספר שלהם ולתת לכך מענה. יש צורך גדול כי מנהלים יזהו את הבעיות המתרחשות בבית הספר אותו הם מנהלים אך לעיתים מתוך הקצב המסחרר שבו עובד בית הספר ומריבוי המשימות הם אינם מצליחים להגיע לנקודות חשובות אלו ולהבין את דרך המנהיגות שבה הם רוצים להוביל (Msila, 2011).

קונפליקטים נוצרים כתוצאה מיחסים בין-אישיים בכל מקום: בעבודה, במשפחה, וכל מקום שיש בו אינטראקציה בין שני בני אדם לפחות. בתי ספר אינם שונים במקרה זה וקונפליקטים נוצרים במרחב הבית ספרי-פנימי וחיצוני-. חלק מהותי מהתגובה לקונפליקטים תלוי בפילוסופיית המנהל ביחס לקונפליקט: האם הוא טיפוס שבורח מקונפליקט, מתעמת איתו ומנסה להשתיק אותו או שהוא רואה בו גם הזדמנות לצמיחה ובחינה מחודשת (Corvette, 2007) .

על מנת לתת מענה נכון לקונפליט שמנהל מתמודד מולו עליו להכיר את המציאות של קונפליקטים על מנת לצמצם את החיכוך ולדעת כיצד לצמוח ממנו. בשביל לתת מענה נכון יש להבין את המבנה של קונפליקט ודרכי התמודדות מולו. בלייק ומוטון מצאו 5 דרכים לטיפול בקונפליקט: החלקה, התפשרות, אילוץ, נסיגה ופתרון בעיות (Blake RR., 1964) . דנה (Dana, 2001.) זיהתה 6 מבנים של קונפליקטים שעל אנשים לתת את תשומת הלב:

• תלות הדדית- כמה הצדדים זקוקים אחד לשני?

• מספר המתעניינים- כמה קבוצות/אנשים מתעניינים בקונפליקט וכמה מעוניינים לדעת כיצד יסתיים הקונפליקט?

• ייצוג מכונן- האם הצדדים מייצגים אנשים שאינם שותפים באופן ישיר לפתרון הקונפליקט?

• סמכות משא ומתן- האם המייצג את האנשים בקונפליקט יש את הסמכות לקבל החלטות יצירתיות למענה או שעליו לחזור אחורה למי שכן יכול להחליט?

• דחיפות קריטית- האם הפתרון נדרש להגעה בהקדם על מנת למנוע אסון או שיש זמן?

• ערוצי תקשורת- האם הצדדים מסוגלים לדבר אחד עם השני – פנים אל פנים- באותו חדר?

על מנת לתת מענה לקונפליקט יש ליצור משא ומתן בין שני הצדדים. זהו חלק מהותי וחשוב בתהליך. משא ומתן בעצם מניח את היסוד כי ישנו שוני ביננו ואנו באים לנסות ולמצוא את הגשר. Harvard Business Essentials כתב:

משא ומתן הוא האמצעי שבו אנשים מתמודדים עם ההבדלים ביניהם. בין אם ההבדלים הללו כוללים רכישת רכב חדש, סכסוך חוזה עבודה, תנאי המכירה, ברית מורכבת בין חברות גרר או הסכם שלום בין מדינות לוחמות, בדרך כלל מבקשים לקבל החלטות באמצעות משא ומתן. לנהל משא ומתן זה לחפש הסכמה הדדית באמצעות דיאלוג. משא ומתן הוא תכונה נוכחת תמיד בחיינו בבית וגם בעבודה

. (Harvard Business Essentials, 2003)

ישנה גם חשיבות גדולה להבין מהי התרבות שממנו צומח כל צד. חלק מהותי במשא ומתן ולשיח המשותף הוא שכל אחד נשען על הנחות יסוד מתוך התרבות והערכים שגדל עליהם מבית או לחילופין של הארגון/המערכת שממנה הוא בא. אי אפשר להבין היטב את הצד השני מבלי להבין את הדרך שבה הוא ניגש לשיח כזה והשאיפות שלו מתוך המשא ומתן (Deutsch, 1991).

כיום במרבית הארגונים מגיעים אנשים מסוגים שונים ומקצוות שונים של הקשת. גם בתי הספר שלנו הינם כאלו ובייחוד הגדולים שביניהם. על מנת לתת מענה חינוכי מיטבי ישנו צורך לשתף פעולה עם עמיתים ועם צוותים שונים. כאשר נוצרים בסביבה אשר הינה מודדת מחד (הישגים ואקלים) ומאידך מבקשת לשתף פעולה שאלות של קונפליקטים (לדוגמא: האם אשקיע את הזמן שיש לי בהכנת השיעור לכיתה או אבנה יחד משהו עם צוות השכבה). ידע במתן פתרונות בעיות ויצירת שיח בונה מתוך קונפליקט הינו ידע מקדים נדרש למנהלי בתי ספר הרוצים במערכת שתומכת בשיתופי פעולה (Foley, 2001).

ג'ונסון (Johnson, 2003) מביא מספר הנחיות על מנת להיות מנהל מומחה בניהול קונפליקטים:

• דאג להתחיל כל תהליך באמירה "אני מנצח, אתה מנצח". רק ביחד נוכל להגיע לפתרון.

• השתמש בסגנונות תקשורת המתמקדים באחרים ולא בך.

• בצע הערכה לכוחות הפועלים. לא תמיד מי שמקדימה-בפרונט- הוא זה שמחליט.

• השתמש באסטרטגיות לפתרון בעיות של מומחים. למד אותם.

• השקיעו זמן בהרהורים ביחסים של תגובות קונפליקט, פתרון בעיות, תקשורת וכוח לכל תרחיש סכסוך.

• צפה במנהלים מומחים בפתרון קונפליקטים ולמד מהם.

• עשה שיקוף עצמי על התהליך שעברת לאחר סיום הקונפליקט- מה היה טוב, מה עלי לשפר ומה אני לוקח על עצמי לעשות יותר טוב למפגש הבא עד להפיכת למנהל מומחה.

בית ספר צריך ליצור לעצמו אקלים שמאפשר הימצאות של קונפליקטים בתוכו. בכל יזמות שעולה נוצרות התנגדויות שכנגד. מנהל בית הספר וצוות הניהול צריכים לבנות מערכת שמקבלת בברכה שינויים ומעוניינת לבנות ארגון שמושתת על שיתוף פעולה וקולגיאליות (Masila, 2012) . סרג'וואני (Sergiovanni, 1991) מגדיר את קולגיאליות כאשר מורים מקבלים לידם את האפשרות להפוך לחלק אינטרגלי מצוות הניהול של בית הספר. ישנם מספר שיטות כיצד ניתן להגיע לזה

Leithwood et al. (Leithwood K, 2004) מציעים 3 פרקטיקות למנהלים על מנת להגיע ליעד זה:

• פיתוח אישי- יש לתת למורים לעשות את עבודתם בצורה האפקטיבית ביותר. יש לתת להם תמיכה וייעוץ במידת הצורך וכן לחשוף אותם למודלים מתאימים של למידה ותמיכה.

• התווית כיוון לארגון- יש להגדיר מטרות ברורות, לדאוג לניטור פעולות הלימוד של בית הספר, ולוודא תקשורת אפקטיבית.

• הגדרה מחדש של הארגון- לבנות מערכת בית ספרית יעילה, להגדיר מחדש את מבנה הארגון (או לתקף אותו) ולערער על כל הנחות העבודה הקיימות תוך יצירת שיתופי פעולה אשר מגדירים מחדש את הארגון.

בתי ספר אשר יש בהם קולגיאליות בין חברי הצוות מאפשר עבודה טובה יותר בין צוות ההוראה. מרטינס (Martinez, 2004) מצאה כי בתי ספר בעלי רמה גבוהה של קולגיאליות צוות ההוראה עובדים טוב יותר אחד עם השני, עובדים טוב יותר עם צוות המינהלה ומסוגלים לנהל טוב יותר את הקונפליקטים שלהם בתוך בית הספר וכן עם ההורים.

יש לזכור כי במהות ההתמחות של מורים תהליך הצמיחה שלכם לעיתים הוא מאוד אישי. סומך (Somech, 2008) כותב:

ביישום עבודת צוות בחינוך, יש להכיר בכך שבבית הספר משימות מובנות לרוב עבור האדם (היחיד י.נ.), והמורים מבודדים בכיתות שלהם. הסוציאליזציה העיקרית של המורים למקצוע ההוראה התאפיינה בגישה אינדיבידואליסטית: הכשרה מקצועית, פיתוח וקידום מתמקדים בהתמחות, ומורים מאומנים לפתח את הקריירה שלהם ללא קשר לעמיתיהם לצוות

עם זאת הוא מוסיף כי חרף תהליך הצמיחה של מורים על המנהל לדאוג כי צומחים בחדר המורים שלו צוותים היודעים לעבוד יחד וכן לבנות צוות ניהול אשר יצמח יחד איתו. ישנה חשיבות גדולה שמנהל בית הספר (כמו המורה) לא יתמודד לבד עם שלל האתגרים והקונפליקטים המגיעים לפתחו. Masila (Masila, 2012) מציע כי יש לכלול בתוכניות ההכשרה של מנהלי בתי ספר סוגיות בהתמודדות עם משברים וקונפליקטים ולדאוג גם מהלך שנות הניהול (on-going) להדרכה ותמיכה למנהל בתחומים הנ"ל.

משתנה ממתן- וותק בניהול

בתי הספר נתונים בלחצים לאורך כל השנה מגורמים חיצוניים שונים. דרישות משרד החינוך להישגים ודוחו"ת, רשויות מקומיות למתן מענה לקהילות והורים אשר מבקשים את הטוב ביותר עבור הילד הפרטי שלהם ולכך יש להוסיף את התרבות הפנים-ארגונית של בית הספר שגם היא דורשת מהמנהל ללכת בדרך מסוימת. לעיתים אין הלימה בין הדרישות השונות והמנהל נדרש לנהל את המציאות הזו במנהיגות של קונפליקטים. בהתמודדות זו הוותק של המנהל הינו גורם משמעותי ומנהלים רבים הופכים למומחים בתחום מנהיגות בקונפליקטים (Johnson P' , 2003).

לייטווד ושטינבך (Leithwood, 1995) הכינו רשימה של מרכיבים אשר נותנים מבנה מיטבי להבנת ההבדלים בין המנהלים השונים:

פתרון מתחילים פתרון המומחהרכיב לפתרון בעיותיתנו עדיפות לרווחתם שלהם, יראו בעיות קשות כמפחידות ומלחיצות, יניחו הנחות במקום לאסוף נתונים ויהיו מוסחים מבעיות לא רלוונטיות. ייתן לבעיות עדיפות המבוססת על רווחת בית הספר, יראה שאפילו בעיות קשות ניתנות לניהול באמצעות חשיבה מדוקדקת, וירוויח הבנה באמצעות איסוף מידע כדי לספק פרשנות מקיפה ברורה לבעיות. פרשנות - המנהל קובע את אופיה הספציפי של הבעיה. יעסיקו בעיקר בצד הריגשי מתוך רצון לשמח את הצדדים המשפיעים ולצרכים של המורים יעסוק בעיקר בידיעה על המצב, במתן מידע רלוונטי לכל הצדדים, ובאיכות התכנית הלימודית לתלמידים. יעדים - למנהל יהיו כמה מטרות מיידיות שהוא רוצה להשיג בתגובה לפרשנות הבעיה. לא מציג לעיתים קרובות עקרונות פעולה בסיסיים ומאשים אחרים בבעיות. נוטה להשתמש בעקרונות כדי לסייע בקביעת סדרי עדיפויות והגדרת יעדים לפתרון בעיות. הם גם נוטים לקחת אחריות אישית על מעשיהם. עקרונות - למנהל יהיו כמה הנחיות והנחות קבועות יחסית המשמשות לחשיבה ישירה. אלה יכללו עקרונות הפעלה או נוהגים רגילים. נוטה לצטט אילוצים. נוטה לא לצטט אילוצים. אילוצים - יש מנהלים שיעידו שהם אינם יכולים לפתור בעיה בגלל מכשול כלשהו שמגביל את יכולתם לפעול. מגיב באופן ספונטני יותר עם מעט תשומת לב לתכנון, מתייעץ עם אחרים בתדירות נמוכה יותר ומתעלם מהערכת המעקב. מתכנן בפירוט, מתייעץ רבות על מנת לאסוף מידע, מפרט צעדי פעולה לפתרון מתוך הערכת ניהול הסכסוך תהליכי פיתרון - המנהלים מתכננים ומסדרים את פעולותיהם, משתמשים במשאבים ותמיכה מאחרים, מתקשרים ומתייעצים ומעריכים את פעולותיהם. עלול להיות מפחד, חסר ביטחון ולהסוות את תחושתם בלוחמה או ביוהרה .בדרך כלל רגועים ובטוחים כי יימצא פיתרון מספק. ממד אפקטיבי - לעתים קרובות, מנהלים יראו על המנהל מצב כלשהו של תחושה או חרדה כשהם ניגשים לפתור בעיות.

ביבליוגרפיה

Blake RR., M' J'. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing.

Corvette, B'. (2007). Conflict Management: A Practical Guide to Developing Negotiation Strategies. New Jersey: Prentice Hall.

Dana, D'. (2001.). Conflict Resolution. New York: McGraw Hill.

Deutsch, M'. (1991). Subjective features of conflict resolution: Psychological, social and cultural influences. ב- V' R' (Ed.), New Directions in Conflict Theory: Conflict Resolution and Conflict Transformation (עמ' 26-56). Newbury Park: Sage.

Foley, R'. (2001). Professional development needs of secondary school principals of collaborative-based service delivery models. The High School Journal, 10-23.

Harvard Business Essentials. (2003). Negotiation. Cambridge: Harvard Business School Press.

Johnson, P'. (2003). CONFLICT AND THE SCHOOL LEADER: EXPERT OR NOVICE . Journal of Research for Educational Leaders, 28-45.

Johnson, P'. (2003). CONFLICT AND THE SCHOOL LEADER:EXPERT OR NOVICE. Journal of Research for Educational Leaders, 28-45.

Kotter, J'. (1999). Leading Change. Cambridge:: Harvard Business School Press.

Leithwood K, S'-L' K'. (2004). How Leadership Influences Student Learning. New York: The Wallace Foundation.

Leithwood, K' A'. (1995). Expert Problem Solving: Evidence from School and District Leaders. Albany, New York: State University of New York.

Martinez, M'. (2004). Teachers Working Together for School Success. Thousand Oaks: Corwin Press.

Masila, V'. (2012). Conflict Management and School Leadership. Journal of Communication , 25-34.

Msila, V'. (2011). School management and the struggle foreffective schools. Africa Education Review, 434-451.

Patterson, J'. (1986). Rational Leadership in a Nonrational World. San Francisco: Paper presented in The Association for Supervision and.

Peters, T'. (1994). The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organisations. New York: Vintage Books.

Sergiovanni, T'. ( 1991). Moral Leadership: Getting to the Heart of School Improvement. . San Francisco: Jossey Bass.

Somech, A'. (2008). Managing conflict in school teams: The impact of task and goal interdependence on conflict management and team effectiveness. Educational Administration Quarterly., 44(3): 359-390.